竞争优势是关于您的组织如何与竞争对手的不同。这些天，无论是小型还是大型，新的年龄公司，如亚马逊，奥拉或古老的公司就像塔塔斯，戈雷夫斯或马鲁蒂，他们都希望获得竞争优势。公司可以通过多种方式获得竞争优势，成为成本领导，满足利基市场。随着数字时代的出现，即使是几乎所有领域都已经使用了甚至数字技术来利用其力量获得优势。
运营和供应链在任何组织中都扮演着重要的角色。今天，公司正处于一个非常关键的阶段。首先，他们需要让自己快速响应客户需求的变化。此外，它们还需要适应新产品和工艺开发以及新技术。
本文主要研究企业如何运用运营管理和供应链管理来获得竞争优势。运营管理的竞争优势可以通过特别关注运营和供应链管理中改变游戏规则的趋势来实现。
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成本优势
减少浪费可以降低成本。公司已经采用了各种技术来减少或消除浪费。精益管理的概念建立在完全消除浪费的基础上。精益将浪费描述为过程中任何非增值活动。5S管理系统是减少或消除浪费的另一种方式。它侧重于识别、消除和防止浪费。
精益制造也强调准时制。在原材料投入生产或消费之前获取它们有助于降低成本，因为它们无需储存。赫洛在古尔加翁的工厂就是一个例子，在那里，外包材料在生产消耗前几个小时才收到。
去除变异性是精益管理着眼于的另一个领域。系统中有变异性越多，浪费就越多。删除可变性允许管理器在计划中移动材料，这反过来在生产过程的每个步骤中增加值。JIT技术用于降低可变性。
“库存隐藏问题，然后他们很难找到”
更好的调度有助于降低流程中的库存。级别调度和看板对于帮助达到JIT目标是至关重要的。水平调度要求经常在小批量生产，而不是在几个大批量。看板基本上是一个通过“拉动”移动生产部件的信号。例如，看板在哈雷戴维森的工厂被广泛使用，以减少库存。
可靠性
简而言之，可靠性可以定义为在一段时间内生产或提供质量稳定的产品或服务。在管理的每一个领域，质量都影响着一个公司的声誉。质量不检查导致产品召回造成巨大损失。在服务组织中，损失可能是顾客份额的损失或顾客忠诚度的损失。
除了质量，组织可以变得可靠，可以很好地预测。迪士尼主任的主题公园每日仅收到2个数字，一个是昨天在公园出席的预测，第二是实际出席。预测团队做了很多工作。该团队还提供每日，每周，每月和年度估计，并根据这些数字，他们规划活动，劳动要求等。
分销渠道在使组织可靠方面也起着非常重要的作用。一个快乐的分销商除了销售他们的产品之外，还有助于识别哪些产品的销售速度更快，哪些产品的需求较低等等。
灵活性
对于任何组织而言，总有一些客户，特别是在B2B地区，谁在最后一分钟下订单，这些客户对下降太重要了。任何组织的主要利润也来自这些客户。因此，任何组织都足以容纳这些客户并相应地更改生产计划变得非常重要。
吞吐量短的时间
不可否认的是，随着生产时间、周期时间的减少，生产增加，系统效率提高。通过使用上面讨论的所有技术，任何组织都可以减少其吞吐量时间，从而获得竞争优势。
现代商业环境中的供应链趋势——给予企业竞争优势
游戏更换器可以是一个过程，产品或简单的策略完全改变了所做的方式。供应链中的游戏变化趋势是什么？游戏变化趋势是趋势
•对企业经济利润和股东价值有很大影响
•难以实施才能成功实施
今天公司正在接近供应链的方式存在巨大的转变从他们几年后的回归。这种方法的变化使得在未来几年的轨道上的游戏变化趋势。以下文献提供了一些可提供竞争优势的供应链中的一些更改趋势。
客户关系管理,
第一趋势谈到客户关系管理。保持所有客户满意和仍在提高公司的经济利益是一个非常艰巨的工作，这是优先考虑客户进入图片的地方。客户关系管理专门讨论。优先考虑客户通过针对可用资源来最大限度地提高公司的收入和盈利能力。根据早期的方法，提供给所有客户的标准化服务，而不管客户有多大或多小。但新方法管理每个客户或客户段作为一个独特的服务关系。基于近距离客户关系的供应链具有最大的潜力，可以生成独特的解决方案，这些解决方案结合了及时性，可用性和一致性的元素，以便以客户愿意支付的价格完全匹配所需的值。定制的服务关系的成功取决于公司的管理人员对其优势的理解与每个客户或客户细分的不同需求和欲望相比。一旦理解每个客户或部分的特定需求，必须基于其战略重要性来优先考虑客户或群体。
这种方法也有自己的挑战。营销和销售公司通常不愿意将任何支付客户分类，这不太重要。第二个挑战是缺乏实施工具。
协同供应链
第二场比赛更换器是与供应商和客户的协作关系。它是关于与供应商和客户开发双赢的职务。这些类型的合作可以通过以下方式帮助公司
•增加库存填充率
•减少交货时间
•提高预测准确性
增加库存周转率
协作关系的促进者如下
•双方应解决合作的负面方面
•有一个良好的合作，双方都应分享风险和奖励，并确实必须发展支持组织和组织间结构
•相互信任必须有信任和相互整合。
敏捷转型战略,
敏捷可以被定义为公司在供应链中快速调整策略和运营的能力，以应对其环境中的变化，机会和威胁。今天很少有公司拥有明确的削减供应链策略，更不用说变革敏捷战略。公司必须具有清晰的策略来实现博弈不断变化的供应链。变革敏捷战略可能导致
•减少库存水平
•高服务水平
•降低成本
•改善客户满意度
大多数公司缺乏灵活的转型供应链战略。为了开发一个灵活的、转型的供应链，公司必须将总成本确定为一个基于多种场景的框架，而不是局限于历史解决方案。对于当前业务规范之外的情况，必须发展业务分析和建模技能。最后，企业可以使用决策支持和IT工具来识别趋势(如果有的话)，评估潜在的绩效和管理新流程。敏捷供应链的特点如下-
•警觉性——快速察觉变化、机会和威胁的能力
•访问能力 - 访问相关数据
•果断-能够利用可获得的信息果断作出决定
•敏捷-快速执行决策的能力
•灵活性-根据需要调整战术和行动的能力。
流程集成 -
在今天的情况下，当公司希望从可用的资源中得到最好的东西时，流程集成就是他们所寻找的。供应链专业人士，不是要求更多的资源，而是寻求与不存在竖井的公司的合作关系。关注跨职能整合的下一个层次将要求公司从传统的观点-销售-营销和供应链整合-(设计-计划-购买-行动)-转向整合销售和营销、供应链、金融、监管和客户服务的新的和进步的观点。这样的行动将取决于某些因素，下面列出了其中的重要因素
•决策应包括跨职能参与
•各方之间必须有透明度，数据可见性和信息共享
•功能成本优化必须让位于总成本或利润优化
•双方必须能够全面评估权衡，对每个价值链部门做出响应，并通过产品和客户生命周期管理盈利能力。
由于以下原因，跨功能集成可能是最具挑战性的任务
•运营模式——改变现有的运营模式是一个相当大的挑战。这可能需要对组织的结构和文化进行重大的改变
•指标对齐公司通常具有功能导向的指标，并鉴于供应链业务流程的交叉功能性质，这些功能导向的指标可能导致不同功能区域之间的冲突。
•供应链策略对齐 - 应以这种方式设计供应链策略，即它使企业策略能够实现，但它很少发生。大多数时候它并不与公司的核心竞争力或竞争策略保持一致
•工具 - 重要进程的业务工具无法启用交叉功能集成和参与。
相对价值为客户-
需要一个新的指标/目标设置系统与转型战略相一致，以改变供应链游戏。今天，公司正在从80年代的供应商记分卡和90年代的平衡记分卡转向来自多个来源的大量数据，这些数据被有效地组织在数据仓库中，将结果与驱动程序联系起来，并将数据转化为真正的见解。正确的供应链kpi和正确的责任，帮助公司有效地处理权衡，主动推动正确的行为，以支持供应链战略。
可以使用四个关键原则建立度量框架
•在本组织供应和需求方面创建正确的跨职能问责制 - 用于库存，预测准确性和产品可用性
•建立一个基于驱动因素的度量框架——需要建立一个框架，以便组织中的个人能够清楚地看到每个次度量是如何流入股东价值的
•设定适当的目标——太多的公司采用内部比较，并对实现这些比较感到满意。这可能导致自满。
•确保不能轻易获得指标
最终铸造或需求管理 -
终端铸造是对最终消费者需求的高度关注。大数据引领了端铸概念的发展。随着扫描仪的普及，现在的数据不仅可以用于分析，还可以用于从渠道合作伙伴和终端客户那里了解需求模式。大数据可用于感知需求预测，并将预测误差降低40%。这些都是改变游戏规则的行为准则，可以转化为可观的经济收益。
虚拟集成-
虚拟整合是利用互联网来取代公司拥有的具有及时和有用信息的实体组件。参与虚拟整合的公司只拥有自己的品牌和客户，因此无需生产、运输或处理任何外包产品。只有当公司有一个明确定义的战略来优化他们所提供的优势时，外包给第三方服务提供商才应该做。
由于垂直整合的传统方法面临的问题，公司正在向虚拟集成迈向虚拟集成。下面列出了一些此类相关问题 -
•需要大量的资金投入
•复杂的组织结构
•缺乏可用的和专门的劳动力
由于这些问题和虚拟集成的好处，大多数公司现在慢慢地向后者移动。虚拟集成的一些好处如下
•有助于克服资本的财务负担
•可以访问更大的熟练劳动和管理池
•降低价格和劳动力成本的潜力
•增加知识
•访问大客户群
信息共享和可见性 -
公司已开始查找连接从多个来源生成的大量信息的链接，并使用强大的硬件系统和业务分析专业知识分析数据。
在当前的情况下，信息管理是供应链卓越的关键之一。企业如何提高信息共享能力是当前需要回答的问题。以上问题可以通过与合作伙伴和客户合作的能力和意愿来回答。考虑到当前场景中的数据量、速度和多样性，说起来容易做起来难。鉴于当今的供应链需要可靠地访问及时和跨网络的数据，高质量的信息始于一个可扩展的集成平台，该平台能够连接扩展网络中的所有参与者。这就需要一对多和多对多的数据和信息共享。这种方法使所有相关参与者能够实时访问真相的共享版本。这种信息共享的方法还提供了对各种专家的访问，这些专家在整个网络中使用实时和准确的数据。在采用这种全面信息共享的方法时可能面临的关键问题可以是
•大数据和主要见解
•数据质量
•预期供应链的宽度
基于价值的管理
大多数公司已经开始意识到他们的供应链可以证明是增加股东价值的最关键的杠杆。公司的供应链推动股东的价值，因为它控制了公司的心跳，这是通过公司到客户的供应商的材料和信息的基本流动。
产生经济利润是所有企业的首要目标，经济利润驱动股东价值。卓越的供应链可以带来最大的经济利润，因为它的全部潜力没有被充分利用，这创造了一个梯度，以改善供应链的利用。
•供应链控制库存的移动
•控制60% -70%的成本。
•它改善了产品的可用性，从而为创收提供了基础
本文由印度XIMB的Abhinav Modi和Pinaki Mohanty撰写
